Gestionar el Portafolio de Proyectos….

En el proyecto

El control de proyectos suele ser visto como el arte de controlar proyectos individuales, grandes medianos o pequeños, desde el punto de vista técnico y tratados individualmente.
Cada controlador de proyectos debe mirar el proyecto desde la posición del gerente/director hacia abajo y así, controlar a los subcontratistas, proveedores y empleados directos que apoyan o son responsables de cada sección del proyecto. Al mismo tiempo, debe vigilar los contratos con subcontratistas y revisar el contrato con el cliente, bien sea externo o una unidad de negocio de la misma organización. También tiene que estar atento a los cambios necesarios en obra y a los cierres planificados. Debe tomar nota de los riesgos a corto plazo y no olvidar los riesgos sus funciones. Ahora compliquemos un poco más la vida de este controlador, trasladándolo a otro país, donde nuestra empresa sigue siendo la responsable del proyecto y, por lo tanto, usamos los mismos parámetros de control: duración estimada y real, rendimiento del trabajo, de la obra, tiempos de entrega, etc., en fin, todo lo que nos permite establecer pronósticos. Es evidente que deberá controlar el vaciado de hormigón, el tendido de cables para instrumentos, , de la misma forma pero con un rendimiento menor.

Justo sobre el Proyecto

Por encima de estos controladores, está el Director de Proyecto que se encarga de observar el proyecto desde una perspectiva global, revisa todos los factores que rodean al proyecto: autoridades municipales, inspectores, proveedores indirectos asociados al proyecto. Contribuye a la proyección de la empresa en torno a la responsabilidad corporativa, impacto ambiental, cultural y socio-económico del área de desarrollo del proyecto. Negocia con sindicatos y otros grupos. También toma en consideración aspectos atmosféricos y medioambientales lo que le permite contar con una visión más amplia de factores a considerar alrededor de ese proyecto. Cada uno de estos factores puede ser tenido en cuenta en una red de precedencia : retrasos por lluvia, fechas de discusiones de contrato estadales o nacionales, épocas de bajo rendimiento por calor o frio, porcentaje de reposición por hurtos, retrasos por fiestas municipales o estadales, dificultad para conseguir personal específico o entrenamiento en la zona, el cliente y el contrato con éste :” ¿Qué no debemos hacer?”, “¿ A qué nos obliga?”, “¿Qué nos permite?”; revisar los retrasos o avances de los diversos subcontratistas y dar directrices a los controladores o a los mismos subcontratistas…… y un largo etc. En la medida en que el proyecto haya sido bien definido, los reportes de seguimiento de cada contrato estén normalizados y los parámetros para medir desviaciones sean siempre los mismos, más sencillo será enfocarse en el entorno del proyecto.

Por encima de los proyectos

Ahora subamos un escalón hacia arriba y pensemos en el Director de Portafolio de Proyectos que es responsable del desarrollo de varios proyectos, no todos iguales en complejidad o en tecnificación, o en búsqueda de financiamiento, o en dificultad para conseguir los recursos-hombre con el perfil necesario o con mayor componente internacional, o de acero o de obras marinas; y que debe reportar mensualmente el estado de cada uno, así como las posibles acciones a tomar en el corto, mediano y largo plazo. Los recursos económicos para pagar nóminas y dietas asociadas al proyecto; seguros y reaseguros; socios técnicos; garantías de productos complejos y las alianzas necesarias en previsión de lo que pueda fallar. A este nivel se habla de una cartera de proyectos, Portafolio es el término mas usado, y en él se evalúan los proyectos que se deben acometer en el corto, mediano y largo plazo, con una inversión, un retorno de capital y una ecuación que permita prametrizar sus dificultades técnicas. Este Portafolio contiene la información de todos los proyectos vivos que la empresa ha decidido acometer, así como los proyectos que están evaluando a futuro y los que no aceptaron llevar a cabo, que se guardaran como históricos.
Algún proyecto se detendrá, y quedará congelado hasta nuevo aviso, otros se descartarán por su alto riesgo o por dificultades en su financiación. Incluso, podemos llegar a detener un proyecto porque su rentabilidad es menor que la de otro, que requiere una inyección de dinero, de modo que detenemos uno y redirigimos sus recursos (fondos, personal, material -de ser posible-) hacia el establecido como prioritario. Éstas son decisiones que se toman en base a los parámetros que la empresa ha construido mediante la recopilación de datos de cada uno de los proyectos, desde el inicio: riesgo del entorno, riesgo personal/técnico en la zona o en la empresa, riesgo en las empresas contratistas, margen de ganancia, políticas de financiamiento, exposición pública… ,etc.. Sin nombrar intangibles -aunque siempre riesgos ponderables-, como la política y/o el entorno mundial. Lo que se suele realizar con diagramas araña.

Si se desea realizar un control eficiente, en cada nivel deben existir las herramientas que permitan “de un vistazo” analizar el estado de los proyectos o del entorno o de los subcontratistas. La automatización no lo hace todo, no evita el error pero, además de permitir una mayor rotación del personal entre los distintos proyectos, minimiza la revisión constante de reportes mensuales y acelera los indicadores de riesgo y oportunidad. Además de facilitar el mantenimiento de históricos a todos los niveles y el despliegue de posibles escenarios y naturalmente facilitar la comunicación organizacional escalada.