RESISTENCIA AL CAMBIO

¿Por qué el cambio organizacional, -que generalmente abarca la formación y el desarrollo-, falla en muchas organizaciones?; ¿Acaso es que la gente no ve la necesidad de cambio? o ¿no se dan cuenta de que

si la organización no hace cambios, dejará de ser competitiva, perderá cuota de mercado, habrá de recortar plantilla y hasta podrá verse obligada a retirarse del mercado?... ¿Es que no lo ven?...Es probable que no, siendo más precisos, puede que su equipo de trabajo tenga una manera distinta de ver las cosas.

Estamos condicionados desde temprana edad para creer que la manera de enseñar, capacitar y motivar a la gente para cambiar lo que hacen, es decirles o convencerles. De nuestras experiencias en la escuela, estamos condicionados a creer que las habilidades, conocimientos, y las expectativas son impuestas a la gente por los profesores y, posteriormente, en el trabajo, por los directores y jefes.
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“Sólo porque el jefe lo dice, no lo hace cierto”. La gente, hoy en día, tiene una perspectiva diferente….La necesidad de ser escuchados.

La imposición de nuevas habilidades y el cambio en la gente no funciona porque:

1.- Se supone que los objetivos personales de la gente, así como sus deseos y necesidades están totalmente alineados con los de la organización, o que no hay necesidad de que se produzca tal alineamiento; y

2.- Se supone que la gente quiere, y puede asimilar en sus vidas, habida cuenta de todas sus otras prioridades, el tipo de desarrollo o cambio que la organización estime conveniente para ellos.

En contraposición, si queremos mitigar la resistencia al cambio, será mejor que como gerentes, jefes y dueños de negocios pensemos primero en explorar maneras de alinear los objetivos del negocio con las necesidades de la vida en general de nuestros empleados. La mayoría de los trabajadores carecen de ilusión en cuanto al hecho de que su objetivo principal sea el hacer lo que dice su director, quien puede que al final sea el único que se beneficie de las más ventajosas recompensas y créditos.

Entonces, reevaluar y realinear los objetivos organizacionales, las creencias, la integridad - todo ello - con los de nuestra gente dará mejores resultados. Es así como nuestros empleados podrán comenzar a interesarse en desarrollar nuevas habilidades para ponerlas al servicio de la organización y, por consiguiente cooperar en la implementación de esos cambios.

Consultar al personal no quiere decir que les esté entregando la organización o que ello pueda debilitar su imagen de líder, al contrario, les da una oportunidad para comprender las implicaciones y viabilidad de lo que se piensa que hay que hacer y además ayuda a ver las cosas desde ambos lados lo que generalmente arroja muy buenas ideas para hacer las cosas mejor de lo que podría haber soñado uno mismo. Nos ayuda a observar ambas perspectivas y al mismo tiempo involucra al personal laboral en el proceso y los posteriores resultados del cambio.
Así, sea cual sea su forma de ver el cambio organizacional, se engaña a sí mismo si piensa que puede implantar el cambio simplemente con decirlo o tratar de convencer en cuanto a su ejecución.

En su lugar, comience por mirar hacia los objetivos de su organización, sus valores y propósitos. ¿Qué hace su organización realmente o trata de hacer? ¿A quién beneficia su organización? ¿Quiénes son los ganadores y quiénes son los perdedores? ¿Su organización tiene la integridad real? ¿Se enorgullece de las consecuencias e implicaciones de lo que su organización hace? ¿Quiere ser recordado por el bien que ha hecho - en el sentido más amplio posible de hacer el bien - mientras estaba a cargo y en su puesto de responsabilidad? ¿Y qué piensa su gente acerca de la forma en que está desempeñando la gestión del cambio?

Pregúnteles!!!

CONTROL DE RIESGOS EN LA GESTION DE PROYECTOS

El Análisis de Riesgos
El Análisis de Riesgos pretende detectar las posibles fuentes de riesgos que pudieren tener incidencia en el desarrollo de un proyecto en cuestión. En esta etapa del proceso podemos diferenciar dos "sub-etapas":

El análisis cualitativo: Se centra en la identificación y subjetiva evaluación de riesgos. Para realizar este análisis podemos recurrir a distintas metodologías, como por ejemplo: sesiones de discusión e intercambio de ideas entre los participantes de un proyecto, el análisis de datos históricos obtenidos durante el desarrollo de proyectos similares, donde se detalle el impacto subjetivo.

El análisis cuantitativo: Se centra en una evaluación objetiva de los riesgos. a menudo implica el uso de técnicas más sofisticadas, que normalmente requiere de la medición de la incertidumbre en términos de costes y tiempo y de la combinación probabilística de las distintas incertidumbres.

En todo caso, un análisis cualitativo inicial es esencial en términos de la comprensión del proyecto y sus problemas, independientemente de si se lleva a cabo o no el análisis cuantitativo. Adicionalmente, también puede servir para acometer el desarrollo de un plan específico que permita hacer frente a un riesgo o riesgos específicos.

Si, por cualquier razón -tal como tiempo, recursos o limitaciones presupuestarias- no se pudieren realizar ambos tipos de análisis: cualitativo y cuantitativo, será el primero el que deba prevalecer. Cabe señalar que los procedimientos de toma de decisiones tendrán que ser modificados dependiendo del análisis de riesgo que se adopte.

La Gestión de Riesgos
Esta etapa del proceso consiste en la formulación de respuestas a la incidencia de los principales riesgos. La gestión de riesgos se inicia durante la fase de análisis cualitativo como una necesidad a dar respuesta a los riesgos identificados y analizados.

La gestión de riesgos puede incluir:

1. la identificación de medidas preventivas para evitar el riesgo o reducir su efecto.
2. el establecimiento de planes de contingencia para hacer frente a los riesgos, si se producen.
3. iniciar nuevas investigaciones para reducir la incertidumbre, a través de una mejor información.
4. la transferencia del riesgo a las entidades aseguradoras.considerar “el riesgo” en la formulación de contratos.
5. ajuste de contingencias en las estimaciones de costos y tolerancias o "espacio" en especificaciones de desempeño.

Una de las principales razones para adoptar metodologías de Análisis y Gestión de Riesgos es que pueden aportar importantes beneficios muy por encima del coste de su realización.

Entre los más relevantes beneficios podemos citar:

• una mayor comprensión del proyecto, que a su vez conduce a la formulación de planes más realistas, tanto en términos de estimación de costes como de plazos;


• una mayor comprensión de los riesgos en un proyecto y su posible impacto, lo que puede llevar a la minimización de los riesgos en un proyecto y / o la desviación de esos riesgos hacia el proyecto que mejores condiciones ofrezca para manejarlos;
• una mayor comprensión de los riesgos en un proyecto, lo que puede conducir a la utilización de un tipo más adecuado de contrato;


• una visión independiente de cada uno de los riesgos del proyecto que pueden ayudar a justificar las decisiones y permite una más eficiente y eficaz gestión de los riesgos;


• el conocimiento de los riesgos en un proyecto permiten evaluar las contingencias y tiende a desalentar la aceptación de proyectos financieramente poco seguros;


• contribución a la construcción de estadísticas de información histórica de los riesgos lo que, a su vez, contribuye a mejorar la modelización de proyectos futuros.

A menudo, puede ser mejor aceptar el riesgo que usar excesivos de recursos para eliminarlos.

Gestionar el Portafolio de Proyectos….

En el proyecto

El control de proyectos suele ser visto como el arte de controlar proyectos individuales, grandes medianos o pequeños, desde el punto de vista técnico y tratados individualmente.
Cada controlador de proyectos debe mirar el proyecto desde la posición del gerente/director hacia abajo y así, controlar a los subcontratistas, proveedores y empleados directos que apoyan o son responsables de cada sección del proyecto. Al mismo tiempo, debe vigilar los contratos con subcontratistas y revisar el contrato con el cliente, bien sea externo o una unidad de negocio de la misma organización. También tiene que estar atento a los cambios necesarios en obra y a los cierres planificados. Debe tomar nota de los riesgos a corto plazo y no olvidar los riesgos sus funciones. Ahora compliquemos un poco más la vida de este controlador, trasladándolo a otro país, donde nuestra empresa sigue siendo la responsable del proyecto y, por lo tanto, usamos los mismos parámetros de control: duración estimada y real, rendimiento del trabajo, de la obra, tiempos de entrega, etc., en fin, todo lo que nos permite establecer pronósticos. Es evidente que deberá controlar el vaciado de hormigón, el tendido de cables para instrumentos, , de la misma forma pero con un rendimiento menor.

Justo sobre el Proyecto

Por encima de estos controladores, está el Director de Proyecto que se encarga de observar el proyecto desde una perspectiva global, revisa todos los factores que rodean al proyecto: autoridades municipales, inspectores, proveedores indirectos asociados al proyecto. Contribuye a la proyección de la empresa en torno a la responsabilidad corporativa, impacto ambiental, cultural y socio-económico del área de desarrollo del proyecto. Negocia con sindicatos y otros grupos. También toma en consideración aspectos atmosféricos y medioambientales lo que le permite contar con una visión más amplia de factores a considerar alrededor de ese proyecto. Cada uno de estos factores puede ser tenido en cuenta en una red de precedencia : retrasos por lluvia, fechas de discusiones de contrato estadales o nacionales, épocas de bajo rendimiento por calor o frio, porcentaje de reposición por hurtos, retrasos por fiestas municipales o estadales, dificultad para conseguir personal específico o entrenamiento en la zona, el cliente y el contrato con éste :” ¿Qué no debemos hacer?”, “¿ A qué nos obliga?”, “¿Qué nos permite?”; revisar los retrasos o avances de los diversos subcontratistas y dar directrices a los controladores o a los mismos subcontratistas…… y un largo etc. En la medida en que el proyecto haya sido bien definido, los reportes de seguimiento de cada contrato estén normalizados y los parámetros para medir desviaciones sean siempre los mismos, más sencillo será enfocarse en el entorno del proyecto.

Por encima de los proyectos

Ahora subamos un escalón hacia arriba y pensemos en el Director de Portafolio de Proyectos que es responsable del desarrollo de varios proyectos, no todos iguales en complejidad o en tecnificación, o en búsqueda de financiamiento, o en dificultad para conseguir los recursos-hombre con el perfil necesario o con mayor componente internacional, o de acero o de obras marinas; y que debe reportar mensualmente el estado de cada uno, así como las posibles acciones a tomar en el corto, mediano y largo plazo. Los recursos económicos para pagar nóminas y dietas asociadas al proyecto; seguros y reaseguros; socios técnicos; garantías de productos complejos y las alianzas necesarias en previsión de lo que pueda fallar. A este nivel se habla de una cartera de proyectos, Portafolio es el término mas usado, y en él se evalúan los proyectos que se deben acometer en el corto, mediano y largo plazo, con una inversión, un retorno de capital y una ecuación que permita prametrizar sus dificultades técnicas. Este Portafolio contiene la información de todos los proyectos vivos que la empresa ha decidido acometer, así como los proyectos que están evaluando a futuro y los que no aceptaron llevar a cabo, que se guardaran como históricos.
Algún proyecto se detendrá, y quedará congelado hasta nuevo aviso, otros se descartarán por su alto riesgo o por dificultades en su financiación. Incluso, podemos llegar a detener un proyecto porque su rentabilidad es menor que la de otro, que requiere una inyección de dinero, de modo que detenemos uno y redirigimos sus recursos (fondos, personal, material -de ser posible-) hacia el establecido como prioritario. Éstas son decisiones que se toman en base a los parámetros que la empresa ha construido mediante la recopilación de datos de cada uno de los proyectos, desde el inicio: riesgo del entorno, riesgo personal/técnico en la zona o en la empresa, riesgo en las empresas contratistas, margen de ganancia, políticas de financiamiento, exposición pública… ,etc.. Sin nombrar intangibles -aunque siempre riesgos ponderables-, como la política y/o el entorno mundial. Lo que se suele realizar con diagramas araña.

Si se desea realizar un control eficiente, en cada nivel deben existir las herramientas que permitan “de un vistazo” analizar el estado de los proyectos o del entorno o de los subcontratistas. La automatización no lo hace todo, no evita el error pero, además de permitir una mayor rotación del personal entre los distintos proyectos, minimiza la revisión constante de reportes mensuales y acelera los indicadores de riesgo y oportunidad. Además de facilitar el mantenimiento de históricos a todos los niveles y el despliegue de posibles escenarios y naturalmente facilitar la comunicación organizacional escalada.